1. rühmatöö


Romusõidukeid käitleva ja varuosade müügiga tegeleva ettevõtte teadmusjuhtimise strateegiate, süsteemide, mehhanismide ja protsesside analüüs.
Rühmatöö aines “Teadmusjuhtimine”.

Ülesanne:
Kaardistada konkreetse organisatsiooni teadmusjuhtimise strateegiad, süsteemid, tehnoloogiad ja protsessid.

Tegevuskäik:
Rühmatöö käigus tutvusime kõigi liikmete eelneva ülesande raames tehtud organisatsiooni analüüsidega. Otsustasime romula kasuks ning täiendasime juba tehtud analüüsi teadmusjuhtimise strateegiate, süsteemide, tehnoloogiate ja protsesside osas.

Romusõidukite ja autovaruosadega tegelev organisatsioon on võrdlemisi väike, kus on 17 töötajat (vt lisa1). Jätkasime Nonaka SECi teadmusringluse mudeliga (vt lisa2), sest see on hästi mõistetav ja tundub igati loogiline. Lisaks täiendasime ka teadmusjuhtimise infrastruktuuri, mis mängib teadmusjuhtimise protsesside tõhusas toimimises olulist rolli.

  1. Sotsialiseerimine ehk sümpaatiline teadmine:
  • a) Üksikisikute omavahelise suhtlemise tasand ja õppimine teiste jälgimise kaudu: 1) Külastused teiste regioonide romulatesse, kogemuste ja emotsioonide, tunnete jagamine (nt USA, Holland, Prantsusmaa), 2) kogemuste jagamine konkurentidega, kuidas müüa eBays jne, 3) organisatsiooni sisesed koosolekud, kus vahetatakse teadmisi, toimub suhtlemine ja arutelu. 4) firmaüritused, vahetatakse kogemusi ja emotsioone;
  • b) Erialane suhtlemine: 1) EGARA (Euroopa autolammutuste liit) liikmesus annab hääle Euroopa Liidus ning hoiab kursis EL direktiivide ning väljaspool sama tegevusvaldkonnas toimuva kohta, 2) Kuulumine Eesti autolammutajate ühendusse MTÜ ELV aitab kaitsta liikmete huve, kaasab tegevusvaldkonna seadusloomesse. 3) Kindlustusele teenuseid pakkuvad töökojad. 4) rahvusvahelised messid 5) töökohasisene rotatsioon toimub vastavalt vajadusele
  1. Eksternaliseerimine ehk teadmiste väljutamine ehk kontseptuaalne teadmine: õpetuse loomine (vaikivad/ väljendatud teadmised). Vaikivad teadmised dokumenteeritakse, pannakse kirja läbi dialoogi ning nendest saavad väljendatud teadmised.
  1. Programmi kasutamise juhend on koostamisel.
  2. Teadmiste eksternaliseerimises võib täheldada mitmeid probleeme. Vaikivad teadmised, mis on tihti spetsiifilised, jäävad dokumenteerimata ning töötaja võtab ametikohalt lahkudes need endaga kaasa. Seepärast esineb mitmeid probleeme ka uute töötajate väljakoolitamisel. Inimesed ei ole altid oma teadmisi teistele edasi andma. Töötajad võivad leida, et töö käigus hangitud organisatsioonilised teadmised on nende isiklik omand ning vaid sel põhjusel nad organisatsioonis töötavadki. Töötajaid tuleb motiveerida teadmisi koguma ning edasi andma, kuni see saab neile loomulikuks tegevuseks. Ametijuhendid kirjeldavad üldisi töökohustusi ning ei sisalda aja jooksul lisandunud tööülesandeid. Kaasajastatav ametijuhend töölepingu lisana oleks ehk mõistlik lahendus. Võiks mõelda ka töötajate endi teadmiste ja oskuste lisamisele ametijuhenditesse.
  3. Koosolekud on regulaarsed, kuid sealset arutelu ei dokumenteerita. IT osakond ei võta osa koosolekutest, mistõttu jääb terviklik õpetus sisuliselt loomata.
  1. Kombineerimine ehk süsteemiline teadmine: õppimine instruktsioonide, treeningute, nõustamiste kaudu (kodeeritud ehk väljendatud teadmised). Läbi infotehnoloogiliste vahendite sõnastatakse kirja pandud teadmised ümber:

1) Kuna eestikeelne tarkvara puudub ning saadaolevad lahendused on aegunud tegeletakse laoprogrammi loomise ja arendamisega (VOK), mis hetkel ei ole täielikult valmis, kuid oma töös saab seda juba kasutada. Eesmärgiks on tarkvara müümine sise- ja välisturule. Esimene eesmärk on täidetud, kuid müük väljaspoole on seisma jäänud.   

2) Veebipood on valmis, kuid arendused käivad VOKiga sidumise osas. Sisuliselt võiks veebipoodi samuti juba kasutada, kuid juhtimise tasandil on selles osas erimeelsusi, mistõttu oodatakse, mil programm täielikult valmis saab. Oleks mõistlik hakata olemasolevat süsteemi kasutama, et selleläbi hakata uusi teadmisi looma. Hetkel võib täheldada valitud strateegia osas teatud pidurdavat jõud organisatsiooni arengus tervikuna.

3) Laotöötajate ja platsitöötajatele jagatakse õpetusi igapäevaselt, toimub n-ö treenimine ja nõustamine efektiivsema laohaldamise eesmärgil. Üheks probleemiks võib nimetada noorte motivatsiooni ja tööharjumuse puudumist.

  1. Internaliseerimine ehk teadmiste sisestamine ehk protseduuriline teadmine – õppimine kogemuste kaudu (väljendatud/ vaikivad teadmised) Kirja pandud teadmised muutuvad jälle vaikivateks teadmisteks.

1) Uusi teadmisi kasutatakse praktikas, mis omakorda loovad uued vaikivad teadmised. Näiteks efektiivne varuosade ladustamine (sildistamine, kindel koht laos). Selle tasandi täitmisel on ettevõttel raskusi kuna juba varasemalt (ülal) esineb mitmeid lünki, mistõttu mudeli ringlus on häiritud.

Organisatsiooni teadmusjuhtimise infrastruktuuri analüüs

Organisatsioonikultuur: Ettevõttel on kindel missioon – pakkuda võimalikult laias valikus kasutatud sõiduautode varuosi, millele kehtib garantii. Oluliseks peetakse varuosade tarnekiirust, mistõttu hoitakse autoosi laos juba demonteerituna mitte autode küljes. Juhtimisstiil on kahel juhil oluliselt erinev. Üks on suhtleja ja teine mitte, mistõttu võib täheldada teadmusjuhtimises mitmeid takistusi. Laias ulatuses võib ettevõtet vaadelda kui õppivat organisatsiooni kuna pearõhk on innovaatilisusel ja uute teadmuste loomisel, kuid kõigi üksikisikute ekspertteadmistea arendamisse väga ei usuta.

Organisatsiooni struktuur: 1) alluvussuhted ja tööjaotus, mille kaudu määratakse otsustustegemise protsess ja võimusuhted on ettevõttes paigas.

2) kõik eesmärkide saavutamise vahendid on sisuliselt olemas,

3) infokanalite määramine, vertikaalne ja horisontaalne suhtlemine:  a) Alanevas suunas antakse juhiseid ja töökorraldusi, koordineeritakse tegevusi jne, Vastassuunalises suhtlemises (koosolekud, treenimine, nõustamine) jõuab juhtideni mitmesugune tagasiside, teave töötajate probleemidest ja soovidest. Samuti liigub üles informatsioon tulemuste kohta. b) Horisontaalne suhtlemine leiab aset inimeste vahel, kes on samal ameti- või hierarhiatasandil. See on sagedamini mitteametlikku laadi suhtlemine. Siin rahuldatakse inimlikku suhtlemisvajadust, vahetatakse kogemusi, aga koordineeritakse ka tegevust ja selgitatakse esilekerkinud probleeme. Hiljuti ehitati duširuumid ja kööginurk, et parendada töötingimusi ja horisontaalset suhtlemist.

4) töötajakeskne lähenemine, töötaja positsioon organisatsioonis, tema vastutus, töösuhted, kohustused ja õigused. Iga üks peaks nendest ise olema teadlik. Selles osas esineb mõningaid probleeme, puuduvad konkreetsed ametijuhendid jne. Küll aga iseloomustab organisatsiooni inimlikkus ning töötajate vajadustega arvestamine (puhkus väljaspool kollektiivpuhkust, preemiad, töötajate motiveerimine nt reisi või tulemuspalga näol.

5) juhtimise täiustamine. iga juht teab, mida tema alluvad teevad ning seeläbi leitakse viise tööprotsesside efektiivsemaks muutmiseks. Tööprotsesse muudetakse efektiivsemaks näiteks mõõdikute abil, et välja selgitada, kui efektiivne üks või teine tegevus ühe või teise inimese puhul paremaid tulemusi annab.

Organisatsiooni informatsiooniline infrastruktuur: Ettevõttel on olemas efektiivne andmete töötlus, säilitamine ja kommunikatsioonitehnoloogitae ja – süsteemide kogum (andmebaasid, serverid, arvutid, infokandjad jms). Esineb mõningaid tõrkeid nende protsesside töö tagamiseks.

Üldteadmised: Organisatsioonil esineb lünki üldteadmiste või ühisteadmuste osas, mis võimaldaksid soodustada üksikisikute ekspertteadmiste arengut integreerides selle teiste organisatsiooniliikmete teadmistega.

Füüsiline keskkond: 1) hooned paiknevad üksteise suhtes võrldemisi hajusalt. Näiteks uus autoplats, mis oli hädavajalik tekitada käideldavate romusõidukite hulga suurenemise tõttu, asub teisel pool sõiduteed/ tänavat. 2) asukoht on hea, kuid  tööruumid, eriti just kontor, on väike 3) Kontor ja sisestusruum on töötamiseks sobiva temperatuuriga, laos on talvel jahe, mis on mõningaseks probleemiks 4) töötajate kohtumispaigaks on kooosolekute ajal kontor, lisaks on ehitatud kööginurk ja duširuumid. 5) Igapäevaselt tellitakse kohale soe söök 6) Platsil ja laos hoolitsevad koristuse eest töötajad ise, kontoris on tööl ka koristaja.

 

Teadmusjuhtimise strateegia

On alust arvata, et organisatsiooni siseselt teadliku teadmusjuhtimisega ei tegeleta, mistõttu on strateegia osas raske analüüsi teostada. Seepärast lähtusime strateegia analüüsis teadmusjuhtimisega seonduvatest edufaktoritest. Vaatleme kas ja millisel määral on organisatsioonis nimetatud edufaktorid täidetud.

    1. Teadmistele suunatud organisatsioonikultuur: Sisekommunikatsiooni osa täidavad juhid, kes vahendavad oma juhtimisala eesmärke oma valdkonna personalile. Tõhusamale tedmistele suunatud organisatsioonikultuuri saavutamiseks peaksid juhid leidma strateegia, kuidas vahendada eesmärke organisatsioonile tervikuna. Kõik eeldused, näiteks positiivne suhtumine teadmistesse, on organisatsioonil olemas.
    2. Tehnoloogiline ja organisatsiooniline infrastruktuur: Erinevad tehnoloogilised vahendid on ettevõttes olemas. Näiteks oluliseks lisandväärtuseks ja tööefektiivsuse tõstmiseks võeti aastaid tagasi kasutusele topelt ekraanid, et oleks lihtsam sisestada andmeid laoprogrammi. Ettevõtte arenedes ja laienedes on loodud uued ametikohad. Programmeerimisteenust ostetakse sisse ning on olemas ka palgalised programmeerijad. Seoses turu laienemisega on lähitulevikus tarvis luua veebipoe haldaja/administraatori töökoht. Projektijuhi rolli IT alal täidab üks juhatajatest, kelle vastutada on kogu programmi arendamine. Peamiseks probleemiks ja komistuskiviks on uute töötajate väljakoolitamine ja nende arvutialaste oskuste puudumine.
    3. Tippjuhtkonna toetus: Organisatsioonis tervikuna puudub teadmine või ka arusaam, et teadmusjuhtimine võib olla üheks kriitiliseks eduteguriks. Mitteteadliku teadmusjuhtimise jaoks on küll eraldatud raha, kuid tippjuhtkonna siseselt puudub üksmeel ning seetõttu on selge sõnum vormistamata.
    4. Selge seos majandusliku kasuga: Mitte teadlik teadmusjuhtimine on ettevõttele osutunud kalliks ettevõtmiseks (tarkvara arendus). Osa sellest arendusest on investeeritu topelt tagasi teeninud, kuid edasine tegevusplaan neelab ressursse ning organisatsioon peaks töötama välja strateegia, kuidas hakata oma investeeringuid tagasi teenima. Uute töötajate väljakoolitamisele kulub palju ajalisi ressursse, mis oluliselt segab koolitajatel oma tööülesannete täitmist.
    5. Selge visioon: Ettevõtte visiooniks on valmis saada veebipood, mis oleks seotud laoprogrammiga. Teiseks suunaks on turu pidev laiendamine. Varuosade müümine eBays on organisatsiooni viinud rahvusvahelisele turule. Tarne piirkonnad on pidevas muutumises (Hiina, Itaalia, Inglismaa, Saksamaa, Rootsi jne).
    6. Läbimõeldud motiveerimissüsteem: Motiveerimissüsteemi kohandatakse vastavalt vajadustele. Ettevõtte ajaloos on kasutatud tulemuspalka, perereisi parimale töötajale. Hetkel on organisatsiooni tähelepanu motiveerimissüsteemil seisma jäänud. Töötajaid ei motiveerita oma teadmisi edasi andma. Ehk on see ka peamiseks põhjuseks organisatsiooni suutmatusel teadmisi dokumenteerida.

 

  • Baastasemel olev teadmiste struktuur: Teadmisi ei struktureerita ega kategoriseerita (vt ülal Romusõidukeid käitleva ja varuosade müügiga tegeleva ettevõtte analüüsi punkt 2. Teadmiste eksternaliseerimises …)

 

  1. Mitmed kanalid teadmiste edastamiseks: Organisatsiooni siseselt edastatakse teadmisi valdavalt silmast-silma kohtudes ja suuliselt. Teadmiste hoidla puudub ilmselt seetõttu, et ettevõte on liikmete arvu poolest võrdlemisi väike ning ei ole nähtud otsest vajadust luua teadmiste hoidlaid. Ettevõtte väliselt toimub efektiivsem teadmiste edastamine. Näiteks MTÜ ELV liikmelisus tagab romusõidukite keskkonnasäästliku käitlemise propageerimise ja keskkonna ressurside säilitamise varuosade korduvkasutusse suunamise kaudu ning tootjavastutusprintsiibi ellurakendamisele kaasaaitamise Eesti Vabariigis. Ühistegevused ja ühisprojetkid aitavad paremini täita liikmete põhitegevuslikke eesmärke. Seega kanaleid teadmiste edastamsieks ettevõtte väliselt võib pidada tulemuslikumaks. Kahjuks puudub ELVl virtuaalne kohtumispaik ja tööruum.
    Organisatsiooni protsesside, süsteemide, mehhanismide ja tehnoloogiate koondtabel

Kuna teadmusjuhtimise protsessid, süsteemid, mehhanismid ja tehnoloogiad on üksteisega tihedalt seotud, siis otsustasime analüüsi tulemused paigutada koondtabelisse. Tabeli aluseks on õppejõu S. Virkuse poolt koostatud tabel. Lisasime peamised märksõnad, mis analüüsitavat organisatsiooni iseloomustavad. Näiteks lisasime ettevõte poolt reaalselt kasutatavaid mehhanisme ja tehnoloogiad. Punasega on märgitud teadmusjuhtimises esinevaid kitsaskohti.

TJ protsessid TJ süsteemid TJ allprotssesid TJ mehhanismid TJ tehnoloogiad
Teadmuse hankimine Teadmuse hankimise süsteemid:

andmebaasid, andmeladu, repositooriu-mid,

Kombineeri- mine (uue teadmuse loomine, uus laoprogramm ja veebipood), konkurentidelt õppimine (e-Bay)
Aktiivne sotsialiseerumine (üksikisikute ja erialase suhtlemise tasandil, eesmärgipärane ja juhuslik), firmaüritused,  teiste romulate külastamine ja kogemuste vahetamine
koosolekud iga nädal, telefonivestlused iga päev, rotatsioon harva, raadiosaatja, vähene dokumentide koosloome, koostööprojektid, konverentsid (EGARA, rahvusvahelised messid, ELV), Peamiselt andmebaasi- tehnoloogiad (ERPLY, VOK),

veebisisu andmekaeve (nt Alvadi), struktuuri andmekaeve, VOK (andmebaas), inforepositoorium, veebiportaalid, praktikakogukond, e-mail, osalemine rahvusvahelistel messidel

Teadmus- hõive Teadmushõive süsteemid

andmebaasisüsteem, tarkvara ERPLY, VOK), testandmete rakendamises ja tulemuste hindamines esineb puudujääke

Eksternali- seerimine

(programmi juhend koostamisel, koosolek, uued teadmised edastatakse suuliselt

Internaliseeri-

mine

(uued ladustamise printsiibid, tarkvara- programm)

Praktikakogukond (ELV, EGARA), väljaõpe töökohal (õppimine praktika kaudu, õppimine jälgimise ja juhendamise kaudu, lähikohtumised)
Teadmusprotsessi mudel (eBay)
Andmekaeve tehnoloogiad (turundus, kliendi maksejõu hindamine, kliendi riskigrupi määramine)

prognoosiv analüüs (eBay), kirjeldav analüüs (andmete sisestamine laoprogrammi ja nende eelnev töötlemine),  

Arvutipõhine kommunikatsioon (e-mail, Skype, Viber jne)

Kliendisuhete juhtimine

Teadmuse jagamine:

Organisatsiooni sisesed koosolekud, kogemuste jagamine konkurentidega, koolitused kohapeal

Teadmuse jagamise süsteemid:

toimub laoprogrammi koostamine ja veebipoe ettevalmistamine ning sidumine üldise VOK andmebaasiga

Sotsialiseerumine (suhtlemine üksikisikute vahel ja erialane suhtlemine)

Teadmistevahetus (igapäevane laotöötajate väljaõpe, koosolek, väljakoolitus töökohal)

vähene rotatsioon, konverentsid (EGARAm MTÜ ELV), harvad ajurünnakud, koostööprojektid (Kuusakoski) Memod (e-mail, telefon), korrektselt vormistatud juhendmaterjalid puuduvad, kirjad, ettekanded (koosolek) elektroonilised diskussioonigrupid (eBay praktikakogukogukond), email. veebipõhine juurdepääs andmetele (server), andmebaasid, repositooriumid (VOK), hea praktika andmebaasid, kogetud õppetundide süsteemid dokumenteerimata), teadmiste lokaaatorsüsteemid (on olemas eksperdid, aga puuduvad teatmikud)

virtuaalmeeskond (IT projektid)

Teadmuse rakenda-

mine

Teadmuse rakendamise süsteemid (vigade diagnoosimine koosolekul, otsuste vastuvõtmine juhtimise tasandil) Suunamine  

(lao- ja platsitöötajate igapäevane suunamine)

Rutiinid

Traditsioonilised hierarhilised seosed organisatsioonis, tehnilised abiteenused, tugikeskused Organisatsiooni poliitika, tööpraktikad, standardid, klientide rahulolu tagamine Ekspertteadmuse hõive ja ülekanne, häiresüsteemid (mobiil, raadiosaatja), juhtumipõhised arutlussüsteemid (koosolek, seadusloome, Keskkonnaamet, käibemaks), otsuste vastuvõtusüsteemid (juhtide, seaduste tasandil), ettevõtte ressurssi planeerimissüsteemid, juhtimisinfosüsteemid

 

 

 

Kasutatud materjalid:

  1. Virkus, S. Teadmuse loomise, omandamise, jagamise ja rakendamise protsessid. Loetud aadressil: https://moodle.hitsa.ee/pluginfile.php/1210937/mod_resource/content/1/MOODUL%204.%20Teadmusjuhtimise%20s%C3%BCsteemid%20ja%20tehnoloogiad%2C%20teadmiste%20v%C3%B5rgustikud%20ja%20virtuaalsed%20organisatsioonid.pdf
  2. Dubberly. H., Evenson. S (2011) Design as Learning – or “Knowledge Creation” – the SECI model. Loetud aadressil:
  3. http://www.dubberly.com/articles/design-as-learning.html
  4. Viilup, L. (2011) Teadmusjuhtimise tehnoloogiad. Loetud aadressil: http://www.e-uni.ee/e-kursused/eucip/juhtimine/166_teadmusjuhtimise_tehnoloogiad.html

Lisad


Lisa 1. Organisatsiooni teadmusringlus Nonaka Seci mudeli põhjal

Lisa 2. Nonaka SECi teadmusringluse mudel

 

Advertisements